Post-leadership. Úloha lídra a chaotická povaha skutečnosti.
Lze vlastně v postmoderní situaci účinně řídit? V situaci, kdy „nic není pravda, nic není reálné a nic není důležitější než něco jiného“? Co je to chaotický systém a co to znamená se v něm pohybovat?
Chaos jak mu dnes rozumíme není nějakým nepořádkem nebo systémem s nedostatečnou organizací. Několik desetiletí studia komplexních systémů v nichž dochází k chaotickému chování, ukázalo jinou tvář chaotického chování. Příklady chaotických systémů můžou být například zemská atmosféra, lidská psychika nebo lidská společenství. Chaos se řídí svými pravidly, které na určitém stupni poznání velmi obtížně rozpoznáváme a teprve s odstupem a s hlubším poznáním vnímáme jejich platnost. Teprve potom se objeví atraktor, který vše uspořádával a my jsme ho mohli spatřit teprve dodatečně, s odstupem. Pro vedení je důležitá zkušenost, že je nám žití v takovém nepřehledné situaci bytostně nepříjemné. Jsme zvyklí vidět realitu průzračnou, chovající se pokud možno předvídatelně, nejlépe s lineární závislostí. Máme prostě rádi věci pod kontrolou. Jsme-li v roli leadera platí to dvojnásob. A tak často chceme alespoň věřit tomu, že věci dějí v rámci nějaké jasné logiky i když tomu tak zjevně není. Svět se s narůstající složitostí stále více vyznačuje komplexitou, nelinearitou a chaotickým chováním. Stále více událostí se děje jaksi nespojitě, nepředvídatelně. Pro zúčastněné potom lehce nastupuje úzkost, pocit paniky. Dochází ke střetu mechanistického pojetí světa s komplexní realitou, kde není nic dáno. Mechanistické pojetí se spokojí se se zevním popisem skutečnosti a často to také bohatě vyhovuje a dobře slouží.
Analytický pohled je nám dobře známý. Asi jako když drtíme kámen s cílem vyrobit z něj později cement. Takový postup má v takovém případě samozřejmě smysl. Plošným uplatněním „drcení kamene“ na všechny prostředí a situace, které se vyznačují vysokou mírou komplexity a organizace takovým světem nesporně jsou, vede nevyhnutelně k fragmentaci, velmi omezenému pohledu na realitu a zásadnímu nepochopení. Fragmentace nedovoluje vidět velký obraz. Do jakého celku patří část, na kterou se díváme? Bez smysluplného celku nám může význam událostí zcela uniknout. Asi jako když se budeme dívat na části rozdrcených hodinek a dohadovat se na co se díváme zcela bez jednotící myšlenky, že to byly kdysi hodinky. (D.Bohm)
Utilitární mechanistický přístup nám takový celostní pohled znesnadňuje, někdy dokonce zakazuje. Říká, že rozšířený pohled je podružný a do toho „našeho“ oboru to nepatří nebo „to není užitečné“. Podle mé praxe se často komplikovanost zaměňuje za neobvyklost. „To je nějaký složitý“, můžeme potom slyšet jako reakci na neobvyklý rozšiřující pohled. Často vůbec není složité, je to jen neobvyklé. Realita nahlédnutá z co největšího odstupu a se zřetelem na celek, dává hlubší smysl (K.Wilber).
Takový pohled zcela opačný od běžně zažitého, kdy svoje myšlenkové formy (teorie) považujeme za zcela reálné, dokonce za realitu samu a začneme tak nevyhnutelně fragmentovat s cílem podrobit si realitu našemu pohledu. Oblast managementu, leadershipu a organizací vůbec je takovým pohledem přímo uhranuta a leader jako schopný organizátor, který správně „naporcuje slona“ je chápán jako požehnáním pro celou organizaci. A také jím určitým způsobem je. Hodně toho zvládne, je „výkonný“. Cena za takový přístup je však neustálá polarizace, stavění jednoho proti druhému, logika „my a oni“, ztrácení se v detailech, jednoduše nekonečná fragmentace na dílčí obrazy. Důsledkem je například přesun problému z jedné části na jinou, snaha řešit potíže prostředky, které jsou totožné jako příčiny, které k potížím vedly atd. Nikdy nevidíme velký obraz. To vše se opakuje až k vyhoření lídra nebo zkáze celé organizace.
