Post-leadership. Soumrak důvěry v racionalistická řešení.

Proč je „užitek“ mylnou optikou k pochopení komplexity světa? Jaké jsou limity racionalistického pojetí světa organizací? Jak cokoli předávat dál?

Západní myšlení se ve své hybris zaměřilo z velké části na užitek jako centrální myšlenku ovládající společnost a tím zásadně zúžila pozornost na úzký výsek vnímání. Ve snaze si podmanit si realitu vytváří vedení prostřednictvím autokratických prvků neustálé zásahy do systemické rovnováhy (homeostáze). Znesnadňuje tím schopnost systémů nabýt rovnováhy vlastní korekcí. Příkladem systému, o kterém je řeč je celá planeta, kde takové zasahování může mít fatální důsledky. Jiným příkladem jsou pracovní týmy, které trpí „přílišným řízením“, tedy neustálými intervencemi leadera se snahou korigovat dění. Nastolení homeostáze v týmové dynamice na druhé straně neznamená pouhou netečnost, znamená to vytvářet prostor, aby se věci staly. To je radikálně jiný přístup než důvěra ve všespásnou tvrdou organizaci. (G. Bateson, H. Maturana).

Jak tedy může leader postupovat, aby umožňoval věcem se stát bez autokratického zasahování? Nic menšího než překonání descartovského rozdělení na věci hmotné (res extensa) a věci nehmotné (res cogitans). Zkoumání jejich vzájemné interakce bylo na dlouhá staletí odsunuto stranou a dodnes je pro mainstreamové vědce tato oblast bažinou, které je třeba se raději vyhnout. Francis Crick, nositel Nobelovy ceny za objev DNA řekl: „Chcete-li se ve světě vědy znemožnit, věnujte se vzájemnému vztahu vědomí a hmoty.“ Je to tedy úkol nesnadný. A přeci se pomalu, ale jistě posunujeme k přijetí názoru, že svět hmotný a mentální jsou dva aspekty jedné skutečnosti.

Jaký pohled by měl leader pěstovat? Aby se na realitu díval jako na vodu a její víry. Vodní vír je složen ze stejné substance jako voda samotná, je viditelný a na pocit při pobytu ve vodě má zásadní vliv. Leader musí překonat pokušení říci: Vždyť je to jen vír. Nic odlišného od vody. Každodenním tréninkem může získat citlivost na ukazující se řád, reality, který vytváří takové „víry“, určité vzorce chování (fraktály), které mohou mít zásadní vliv na fungování celého prostředí. Již nestačí, aby kontroloval svoje chování a vyhnul se největším nástrahám, které vyplývají z lidské komunikace. Chceme po něm, aby vnímal implicitní, skrytou část reality, která stojí za projevenými událostmi. K tomu samozřejmě nevystačí s použitím čistě analytického způsobu myšlení a „kvalitní“ komunikací zbavenou nejhorších návyků. Hluboce zakořeněný reflex kategorizovat a popisovat (analýza), často vede k tomu, že nám podstata uniká.

Role lídra tkví v tom něco předávat dál. Vědomosti, vize, energii. Řekněme, že má někoho naučit jezdit na kole. Analytická fragmentace by ho mohla vést k tomu, že začne explicitně popisovat, co člověk při jízdě na kole dělá při udržování rovnováhy. U takto jednoduchého příkladu, který je blízko každodenní zkušenosti víme, že to nemá smysl, že takovým způsobem nelze nikoho naučit jezdit na kole. Kdybychom se přece jen pokusili o takový postup, dostali bychom se brzy do takové úrovně komplexity popisu, který by byl v praxi nepoužitelný. A pravděpodobně by nám stále unikalo to podstatné: jak udržet rovnováhu. Přesto se o takový přístup v některých situacích opakovaně snažíme. Působení leadera, které zahlcuje informacemi analytického rázu a předává „zaručené recepty“ se podobá učení ježdění na kole podle instruktážního manuálu. Zaplavuje informacemi a nedává odpovědi na to skutečně důležité, tj. „jak se naučit jezdit na kole.“ Naštěstí často intuitivně volíme přístup s respektem k celku, který vede celkem rychle k cíli. Naučit se jezdit na kole znamená získávat konkrétní zkušenosti s přijetím nebezpečí, že občas upadneme.